“Dos cabezas piensan más que una” dice un conocido refrán que fomenta la importancia de pensar en conjunto. Volcado al campo del trabajo en equipo, podría decirse que los grupos pueden alcanzar logros superadores al de personas aisladas, trabajando de manera individual. Y la casuística podría validar estas apreciaciones; solo que no siempre se alcanzan estos resultados. ¿Qué necesitan los equipos para alcanzar mayor efectividad? ¿Cuándo entre dos no se hace uno?
Resultan populares las figuras de superhéroes, conocidos por batallar el mal por su cuenta, solo con el uso de sus superpoderes. Personajes como Batman, Superman, Flash, Iron Man se han hecho populares en décadas pasadas, alcanzando una visualización destacada.
Lo llamativo del último tiempo es que ya los superhéroes no vienen solos. Deadpool y Wolverine, La Liga de la Justicia, Los Avengers son algunos ejemplos de que la cosa está tan difícil que hay que unir superpoderes, complementarlos…trabajar en equipo.
Si los superhéroes no pueden solos, ¿qué queda a la raza humana sin superpoderes?
No es novedad que el trabajo en equipo puede ofrecer beneficios en cualquier campo social: lúdico, educativo, laboral, etc. Se sabe que los grupos, en su complementariedad de destrezas y miradas, pueden fortalecer el logro de objetivos. Asimismo, las multitudes, incluso desde la no interacción, pueden demostrar una sabiduría no calculada ni apreciada.
Un ejemplo de ello lo da James Surowiecki, al citar un caso anecdótico de Francis Galton, gran investigador de la inteligencia.
En una competencia de pesaje de ganado, en donde los participantes debían atinar el peso exacto de un buey, Galton hipotetizaba que la mirada del experto sería mucho más precisa que la de la multitud de espectadores presentes.
Para contrastar su hipótesis, realizó la prueba y pidió a cada uno de los asistentes que emitiera su veredicto de manera individual, para luego recopilar todas las respuestas y calcular un promedio. Al mismo tiempo, pidió a los expertos ganaderos que también estimaran el peso del mismo animal que el público había valorado. Al analizar los resultados, para su sorpresa, Galton encontró que el promedio colectivo había sido más cercano al peso real que la opinión de los expertos.
De competencias de pesaje a campos empresariales, el impacto de las multitudes atrajo la atención. Es así, como hacia 2010 comenzaban a surgir nuevos fenómenos como el de Crowd Sourcing que consistía en la externalización de tareas por parte de una empresa a una multitud o grupo de personas ajenas a la cultura para resolver problemas propuestos por la organización.
Si bien los resultados referidos a la acción colectiva fueron favorables en muchas investigaciones, algunos abordajes en psicología social experimental dieron cuenta que, en instancias de interacción y colaboración, no siempre se obtenían resultados superadores.
Esto conlleva un análisis adicional respecto a qué inhibidores de la acción colectiva pueden considerarse en instancias grupales.
En primer lugar, en intercambios de equipo, puede desarrollarse un fenómeno de inhibición colaborativa, al sentirse la persona coartada en su libertad de expresión, sea por timidez o bien por no sentirse validada por sus pares o líderes.
Por otra parte, en la misma línea, en ocasiones las reuniones de equipo pueden convertirse en certámenes de belleza de ideas, en donde pesa más la formulación de la mejor propuesta que el escuchar y fusionar aportes en pos de una mirada colectiva, sin patentamiento intelectual. Cuando eso ocurre, prima el clima de competencia, más que de colaboración, sin alcanzarse logros grupales.
Las diferencias pueden profundizarse cuando no hay sincronicidades entre los integrantes. Ya sea por tiempos físicos, con dificultad para encontrar espacios en común, como en tiempos personales de procesamiento y profundización de ideas y objetivos.
Si a ello se suman problemas de comunicación y de escucha activa, se hace cada vez más acentuada la diferencia con el refrán que propone que “hablando se entiende la gente”.
¿CÓMO SUPERAR LOS INHIBIDORES?
Un aspecto importante a considerar es el sentido compartido de la tarea. Cuando los miembros de un equipo, son capaces de atender al por qué de sus acciones y pensar colectivamente los objetivos comunes, se conforma una red más firme y resistente a los problemas y trabas que puedan surgir sobre la marcha.
Otro elemento a atender es el clima de libertad y seguridad psicológica que se viva en el grupo. Cuando las personas sienten comodidad para aportar ideas, sin experimentar descalificación, miedo a represalias o inseguridad para argumentar y proponer su propia mirada, fluye un estado de mayor dinamismo y productividad que conlleva resultados favorecedores.
La mirada de los errores o equivocaciones como oportunidades de cambio y de mejora, colabora con un espíritu de mayor espontaneidad y predisposición para el aprendizaje.
Por supuesto, consolidar esta cultura grupal no es de la noche a la mañana y conlleva tiempo. Es preciso trabajar desde el lado motivacional, en la autonomía, el propósito y la maestría en el campo de trabajo para fortalecer la seguridad de sus integrantes. Pero esto no sería posible sin atender al lado humano que implica conocerse, dar seguimiento y comprometerse entre todos.
Es cierto que los escenarios dinámicos y cambiantes actuales no dan tiempo a consolidar y construir este andamiaje grupal. Para ello, surgen nuevos conceptos como el teaming, propuesto por Amy Edmondson, que implica trabajar en el sentido de equipo sobre la marcha, ya que en ocasiones los equipos deben armarse espontáneamente para resolver situaciones concretas y temporales, que no cuentan con suficiente tiempo de preparación. Esta mirada del trabajo en equipo ofrece una perspectiva más flexible, creando estrategias para atacar distintos problemas o desafíos con expertos en diversos campos.
Acá el tiempo no es una variable con la que se cuente, pero en todo lo demás, la combinación de elementos claves ya mencionados de trabajo en equipo propiciarán que la unión efectivamente haga la fuerza.
Silvana Vattimo
Lic. en Psicología (M.N. 48.082)
Directora en SCI COMUNIDAD